Harcèlement Moral au Travail

Si vous avez déjà rencontré un Manipulateur pervers narcissique dans la vie conjugale,voilà ce que ça donne dans le milieu professionnel:

 

 

 

Stress,Agressions Ponctuelles,Conflits et Mauvaises Conditions de Travail

 

 

Toutes les personnes qui se disent harcelées ne le sont pas forcément. En effet, plusieurs attitudes peuvent être faussement identifiées comme étant du harcèlement.

Ainsi le stress, la pression au travail, le conflit, la maltraitance managériale et les contraintes professionnelles ne sont pas du harcèlement moral mais ils peuvent dans certaines conditions conduire à un tel harcèlement.

1. Le stress :
Le harcèlement est à distinguer nettement du stress professionnel tels qu’on le comprend le plus souvent.
Dans son livre Mobbing, Heinz Leymann , nous rappelle que « le stress est avant tout un état biologique et que les situations sociales et socio-psychologiques génèrent du stress ».
Effectivement, définit à l’origine par Hans Selye , le stress « est la réaction d’adaptation de l’individu face à toute stimulation. Il faut considérer : la réaction de stress, qui est la réaction de la personne face aux stresseurs et qui lui permet de s’adapter et de faire face, et les stresseurs qui sont les pressions de l’environnement, les difficultés relationnelles, les ennuis de santé qui agissent comme « facteur externe » ».
Mais, dans le langage courant, on entend par stress les surcharges et les mauvaises conditions de travail.


Certes, les conditions de travail deviennent de plus en plus dures, caractérisées par l’optimisation de la charge de travail et l’exigence d’une haute performance des employés ( taches à faire dans l’urgence, revirements de stratégie), qui peuvent engendrer du stress.

Cependant, le but conscient du management par le stress n’est pas de détruire les salariés mais au contraire de les rendre plus performants. En effet, quant la réaction de stress est adaptée aux stresseurs, elle est utile : les performances deviennent meilleures, la santé est préservée. Quand la réaction de stress est mal adaptée (trop intense, trop durable), elle peut détruire une personne et la conduire à un état d’épuisement professionnel. Mais, dans le stress, contrairement au harcèlement moral, il n’y a pas d’intentionnalité malveillante.
Par contre, le harcèlement moral est beaucoup plus que du stress, il est essentiellement nocif pour les personnes qui les subissent. Il ne s’agit pas d’une amélioration de la productivité ou l’optimisation des résultats mais de se débarrasser d’une personne.
Par ailleurs le « stress ne devient destructeur que par excès, le harcèlement est destructeur par sa nature même » .


2. Le conflit :
De nombreux facteurs peuvent créer des conflits entre les individus sur le lieu de travail. On peut noter « les différences idéologiques ou philosophiques existant entre les personnes ou les groupes, les croyances, les valeurs » .

Il est également essentiel de différencier le harcèlement moral d’un conflit.
Heinz Leymann considère que le harcèlement se situe dans une perspective sociale et organisationnelle qui trouverait son origine dans un conflit professionnel mal résolu. Cependant Hirigoyen , pense s’il y’a harcèlement, c’est que justement aucun conflit n’a réussi à se mettre en place. Dans un conflit les reproches sont nommés, quant au derrière tout procédé de harcèlement il y’à du non dit et du caché.
Le conflit est chose courante dans les milieux de travail, il peut être positif dans la mesure où il constitue une source de renouvellement et de réorganisation, il permet de mobiliser les énergies et d’apporter de la nouveauté dans des contextes professionnels trop routiniers.
Par contre, malgré les possibilités de changement qu’il apporte, le conflit a une mauvaise réputation dans les entreprises. En effet, il peut se poursuivre d’une façon durable et s’étendre et dégénérer sans résolution, pou créer par la suite une situation de harcèlement moral.
Mais le harcèlement reste toujours différent du conflit, parce que dans un conflit il y’à une « escalade symétrique » c'est-à-dire une égalité théorique des protagonistes où chacun peut défendre sa position. Dans le cas de harcèlement, il s’agit d’une relation dominant- dominé où celui qui mène le jeu cherche à dominer l’autre et à lui faire perdre son identité.

3. Les agressions ponctuelles :
Une agression verbale ponctuelle, à moins qu’elle ne soit précédée de petites agressions, est un acte de violence, mais ce n’est pas de harcèlement moral.
En effet, le harcèlement moral est caractérisé par la répétition. De ce fait, Leymann avait établi une liste de 45 agissements hostiles et considérait pour que l’on parle de harcèlement moral, il fallait qu’un ou plusieurs de ces agissements se répètent plusieurs fois et sur une longue période.
D’une façon générale, une attitude agressive ponctuelle ne peut être qualifiée de harcèlement moral, même si elle a eu de conséquences graves pour la victime.



4. Les mauvaises conditions de travail :
« Les conditions de travail recouvrent tout ce qui dans la vie professionnelle n’est pas le travail lui-même mais ce qui l’entoure, ce qui l’accompagne, s’y trouve lié, associé » .
On peut distinguer les conditions matérielles de travail pénibles (bureau étroit, mauvais éclairage, siège inadapté, bruit..) qui diffèrent de la notion de harcèlement moral.
En revanche, les conduites abusives liées aux conditions de travail matérielles et humaines peuvent devenir dommageables pour tout salarié et constituer un acte de harcèlement en soi. Si un seul salarié est traité spécialement ainsi, ou si cela est destiné à le décourager, elle devient harcèlement si le but est de détruire le salarié.


5. D’autres formes de violences :
• La violence externe : liée à des incivilités, ou agressions (à main armée ou client). Il appartient à l’entreprise de prendre des mesures pour protéger ses salariés.
• La violence physique : n’est pas du harcèlement en soi, même s’il arrive que des situations de harcèlement dégénèrent et que des personnes en viennent aux coups. Le seul recours est de porter plainte.
Quelques chiffres de violence physique par secteur d’activité  (6 % dans les administrations, 5 % dans les commerces).
• La violence sexuelle : Déjà qualifiée pénalement, n’entre pas dans le registre du harcèlement moral. Une distinction théorique est faite entre harcèlement moral et harcèlement sexuel, même s’il est démontrer que des passages de l’un à l’autre sont fréquents. Le harcèlement sexuel représente 2 % des travailleurs, les femmes y sont plus exposées surtout les moins de 25 ans et celles qui ont un statut précaire.

Les Différents Types de Harcèlement Moral

 

En juin 2000, la commission nationale consultative des droits de l’homme a distingué quatres formes de harcèlement .

1. Le harcèlement vertical descendant (venant de la hiérarchie) :
Cette situation correspond à un abus de pouvoir d’un supérieur hiérarchique qui se prévaut de sa position dans l’entreprise et de son autorité d’une manière abusive, comme elle peut correspondre parfois à un besoin d’écraser autrui pour se mettre en valeur.
Ainsi, le harcèlement moral venant d’un supérieur hiérarchique a des conséquences beaucoup plus graves sur la santé de la victime, car elle se sent encore plus isolée et trouve plus difficilement des recours.
Certains auteurs différencient dans le harcèlement venant de la hiérarchie, plusieurs pratiques ;
• Le harcèlement pervers ; L’auteur ce cet agissement est en général un individu que les psychiatres définissent comme une personnalité de type « obsessionnel », « pervers », « narcissique » ou « paranoïaque ». Il est pratiqué dans un but purement gratuit de destruction d’autrui ou de valorisation de son propre pouvoir.
• Le harcèlement stratégique ; c’est la forme de maltraitance qui se développe de plus en plus dans les entreprises.

« Dans certaines entreprises, les managers sont mêmes formés en interne pour apprendre à œuvrer le personnel » , rapporte un consultant en ressources humaines. Le principe consiste à mettre toujours plus de pression, à fixer des objectifs de plus en plus irréalisables.
Ne pouvant les atteindre, le salarié se met à culpabiliser, sur investit dans sa mission
Et finit par craquer. Il est destiné à pousser un salarié à démissionner, c'est-à-dire se
Débarrasser de lui à moindre frais, sans recourir aux mesures légales de licenciement.
• Le harcèlement institutionnel ; qui apparaît comme lié a des formes d’organisation du travail qui fixent des objectifs inatteignables, d’où surcharge de travail, augmentation du stress, culpabilisation permanente.

- le harcèlement transversal : désignation par un groupe de collègue d'un bouc émissaire, qui permet d'évacuer les tensions nées des dysfonctionnements de l'organisation collective du travail, sans remettre en cause cette dernière.

2. Le harcèlement horizontal (venant de collègues) :
Plusieurs raisons peuvent amener un groupe de salariés à exclure l’un de leurs collègues. La plupart du temps, l’agression est commencé par des particularismes de la victime, des différences religieuses et / ou culturelles, son apparence physique, son origine...
Le harcèlement horizontal est fréquent aussi quand deux salariés sont en rivalité pour l’obtention d’un poste ou d’une promotion.

3. Le harcèlement mixte :
Lorsqu’une personne se retrouve en position de bouc émissaire que cela vienne du supérieur hiérarchique ou des collègues, la désignation s’étend rapidement à tout le groupe de travail.

La personne est considérée comme responsable de tout ce qui va pas.
Très rapidement plus personne ne la supporte, et la personne harcelée va mal et son comportement s’en trouve modifié, il se présente différent et il est plus aisément sujet à être isolé du groupe.

4. Le harcèlement ascendant (cadre harcelé par ses subordonnés) :
De telles agressions proviennent d’une révolution d’un groupe de salariés contre la nomination d’un responsable mal accepté, ou dont ses méthodes sont rejetées par le groupe.
Cependant le harcèlement moral d’un supérieur par un ou des subordonnés est peu pris en considération pourtant qu’il peut être tout aussi destructeur.
Les victimes dans ce cas ne savent pas vers qui se tourner pour se défendre, pas vers les syndicats bien sûr, mais pas plus vers la justice qui ne prends pas au sérieux ce type de plaintes

 

 

Dans son livre "Malaise dans le Travail, harcèlement moral, démêler le vrai du faux" (op. cit.), Mme HIRIGOYEN dresse un tableau des méthodes de harcèlement, réparties entre les atteintes aux conditions de travail, l'isolement et le refus de communication, les atteintes à la dignité, la violence verbale, physique, sexuelle (pages 88 et 89).

 

 

 

H. LEYMANN a décrit 45 agissements constitutifs de harcèlement, très éloquents, qui sont encore utilisés comme critères d'identification par les chercheurs :

 

 

 

Empêcher la victime de s'exprimer

 

• Le supérieur hiérarchique refuse à la victime la possibilité de d'exprimer ;

 

• La victime est constamment interrompue ;

 

• Les collègues l'empêchent de s'exprimer ;

 

• Les collègues hurlent, l'invectivent ;

 

• Critiquer le travail de la victime ;

 

• Critiquer sa vie privée ;

 

• Terroriser la victime par des appels téléphoniques ;

 

• La menacer verbalement ;

 

• La menacer par écrit ;

 

• Refuser le contact (éviter le contact visuel, gestes de rejet,...) ;

 

• Ignorer sa présence, par exemple en s'adressant exclusivement à des tiers ;

 

 Isoler la victime

 

• Ne plus lui parler ;

 

• Ne plus se laisser adresser la parole par elle ;

 

• Lui attribuer un poste de travail qui l'éloigne et l'isole de ses collègues ;

 

• Interdire à ses collègues de lui adresser la parole ;

 

• Nier la présence physique de la victime ;

 

 

 

Déconsidérer la victime auprès de ses collègues

 

• Médire d'elle ou la calomnier ;

 

• Lancer des rumeurs à son sujet ;

 

• Se gausser d'elle, la ridiculiser ;

 

• Prétendre qu'elle est une malade mentale ;

 

• Tenter de la contraindre à un examen psychiatrique ;

 

• Railler une infirmité ;

 

• Imiter la démarche, la voix, les gestes de la victime pour mieux la ridiculiser ;

 

• Attaquer ses convictions politiques ou ses croyances religieuses ;

 

• Se gausser de sa vie privée ;

 

• Se moquer de ses origines, de sa vie privée ;

 

• La contraindre à un travail humiliant ;

 

• Noter le travail de la victime de façon non équitable et dans des termes malveillants ;

 

• Mettre en question, contester les décisions de ses victimes ;

 

• L'injurier dans les termes obscènes et dégradants ;

 

• Harceler sexuellement la victime (gestes et propos) ;

 

 Discréditer la victime dans son travail

 

• Ne plus lui confier aucune tâche ;

 

• La priver de toute occupation et veiller à ce qu'elle ne puisse en trouver aucune par elle-même ;

 

• La contraindre à des tâches totalement inutiles et/ou absurdes ;

 

• Lui donner sans cesse des tâches nouvelles ;

 

• La charger de tâches très inférieures à ses compétences ;

 

• Lui faire exécuter des travaux humiliants ;

 

• Confier à la victime des tâches exigeant des qualifications très supérieures à ses compétences, de manière à la discréditer ;

 

 

Compromettre la santé de la victime

 

• Contraindre la victime à des travaux dangereux ou nuisibles à la santé ;

 

• La menacer de violences physiques ;

 

• L'agresser physiquement, mais sans gravité, "à titre d'avertissement" ;

 

• L'agresser physiquement, sans retenue ;

 

• Occasionner volontairement des frais à la victime dans l'intention de lui nuire ;

 

• Occasionner des dégâts au domicile de la victime ou à son poste de travail ;

• Agresser sexuellement la victime.

 

Les Acteurs du Harcèlement Moral au Travail

 

I.Qui sont les victimes ?


Il n'y a pas de profil type du harcelé. Contrairement à une opinion répandue, les victimes ne sont pas forcément des personnes fragiles.


Les travaux les plus récents (Seïler- Vandal, 2000 ;Hirigoyen, 2001 ;Chiaroni,2001)1indiquent « qu’il n’ya pas de profil type du harcelé ».

Contrairement à une opinion répondue, les victimes ne sont pas forcément des personnes fragiles. Selon Hirigoyen « les harcelés sont généralement des « grandes gueules» ou pour le moins des fortes personnalités…La victime, c’est en fait bien souvent c’est lui qui résiste notamment à ses collègues…mais aussi à son supérieur hiérarchique, ou encore à la pression de ses subordonnés ». Ainsi, homme ou femme, jeune embauché, cadre nouvellement promu ou ancien approchant de la retraite, personne n’est à l’abri d’un harcèlement moral dans son entreprise.

Leymann est également de cet avis et affirme que « les théories de personnalité ne sont pas très valables pour analyser les sources du harcèlement psychologique au travail ». Cependant, (Quenneville et Roberge, 2002),

dans une revue de la documentation traitant de la violence au travail, relèvent que « les victimes de harcèlement moral posséderaient certaines caractéristiques spécifiques, qui permettraient d’expliquer leur vulnérabilité face aux agresseurs, ce qui ferait d’elles des cibles potentielles ».

Tout d’abord, il y’à certaines caractéristiques personnelles comme le sexe et l’âge. En effet, une nette différence de la répartition des sexes est constatée dans la majorité des études.
Dans son étude, hirigoyen5affirme que les femmes représentent 70% des victimes et a écrit : « les cibles privilégiées sont les femmes enceintes, les délégués syndicaux et les personnes de plus de 50 ans. Mais les femmes sont d’avantage harcelées dans un registre sexiste ».
Aussi, dans l’enquête de Chiaroni6effectuée auprès des médecins du travail de la région PACA, les femmes représentent 73% des victimes.
La seconde caractéristique est l’âge. Les salariés de plus que 50 ans sont devenus les indésirables des entreprises de nos jours. Hirigoyen confirme cette tendance et révèle un plus grand nombre de cas de harcèlement dans la tendance d’âge entre 46 et 55 ans (43% des cas rencontrés contre aucun cas avant 25 ans, 8% de cas ente 26 et 35 ans, 29% entre 36 et 45 et 19% après 56 ans).

En somme, les victimes adoptent généralement « une attitude qui renforce les comportements déplacés des agresseurs. Par exemple, en éprouvant des sentiments de culpabilité, elles vont soit se replier sur elles- mêmes, soit faire preuve d’un zèle excessif à l’égard de leur travail, ce qui les rend plus vulnérables à la critique et, de fait, à l’agression ».

II. Qui harcèle ?

Même si les caractéristiques de la victime semblent être essentielles pour expliquer le harcèlement moral, les caractéristiques de l’agresseur restent également un facteur déterminant dans l’émergence de ces comportements.
En effet, des caractéristiques individuelles peuvent transformer un individu en harceleur. Tels que la maladie mentale, les difficultés vécus dans l’enfance de la personne (les problèmes de la personne, la frustration et la consommation de drogue, d’alcool ou de médicament).
Hirigoyen reprend ces points et décrit l’agresseur comme un individu pervers, narcissique et névrosé et affirme que le harceleur peut être perçu comme « un psychotique sans symptômes, qui trouve son équilibre en déchargeant sur un autre la douleur qu’il ne ressent pas et les contradictions internes qu’il refuse de percevoir. Il « ne fait pas exprès » de faire mal, il fait mal parce qu’il ne sait pas faire autrement pour exister. Il était lui-même blessé dans son enfance et essaye de se maintenir ainsi en vie. Ce transfert de douleur lui permet de se valoriser aux dépens d’autrui ».
Parallèlement, Selon C. Antok, « l’agresseur est une personne perverse, narcissique, qui prétend toujours avoir raison et ne reconnaît jamais les efforts des autres. La satisfaction de ses envies passe avant toute autre priorité, au détriment des autres.

Il les détruits sans jamais se sentir coupable ».
Ainsi, Les recherches sur la personnalité nous ont toute fois amenés à considérer que certains individus sont plus enclins à poser des gestes d’agression. En effet, Bjôrkqvist, Österman et KauKianien (1997)10, considèrent que «les personnes montrant un niveau d’empathie plus faible, c'est-à-dire celles ayant une difficulté à percevoir l’émotion d’autrui, seraient d’avantages portées à poser des gestes d’agression ».
Toutefois, Skarlicki et Folger (1999)11, mentionnent qu’il existe une nette distinction entre les individus ayant un profil d’agresseur potentiel et ceux ayant le profil typique de la pathologie de l’agresseur.
En fait, les premiers auront tendance à poser des actes délictueux sous l’influence de facteurs de l’environnement (climat malsain, mauvaise organisation), alors que les derniers auront une prédisposition à poser des gestes agressifs indépendamment du contexte.
De plus, Nazare Aga (1997)12 affirme que « les dispositions psychologiques propres au profil type de la pathologie de l’agresseur sont : la déresponsabilisation, la culpabilisation d’autrui, l’égocentrisme ainsi que la communication ambiguë. Toute fois, le profil de la personnalité pathologique de type narcissique serait l’un des plus enclins au comportement agressif, tel le harcèlement moral ».

Nous retrouvons également le facteur qui englobe les composantes des interactions sociales entre les membres de l’organisation, un climat de travail tendu, des sentiments de jalousie et un manque de communication, d’écoute et de solidarité.

Le harcèlement moral au travail se pratique :
- entre collègues d'un même niveau hiérarchique
- entre supérieur hiérarchique et subordonné
- mais également de subordonné à supérieur hiérarchique.
Il arrive également qu'un collectif de travail, qu'un groupe à l'intérieur de l'entreprise, isole un collègue et en fasse son "bouc émissaire".


III. Les témoins

Il est important de réaliser que les témoins des situations de harcèlement jouent également un rôle dans la manifestation du phénomène. En effet, en se taisant par peur de devenir eux-mêmes victimes ou encore par peur de représailles, ils contribuent implicitement à encourager l'agresseur à exercer sa terreur en s'abstenant d'apporter une aide quelconque à la victime.
Une telle réaction de la part des témoins peut donc nuire au maintien d’un milieu de travail exempt de harcèlement.

 

 

 

 

 

 

Harcèlement Moral au travail : Raisons/Motifs/Facteurs :

 

Harcèlement moral au travail : Les Facteurs

Plusieurs facteurs peuvent contribuer à l’émergence du comportement de harcèlement moral tels que des caractéristiques de la victime ainsi que celles de l’harceleur et qui sont considérées comme étant des facteurs organisationnels et des facteurs conjoncturels.

1. Les Facteurs organisationnels

Il semble que l’organisation du travail soit un aspect important dans l’émergence de situations de harcèlement.

D’après la définition du harcèlement moral proposé par C. Dejours comme étant : « une forme clinique de l’aliénation sociale dans le travail résultant de contraintes psychiques exercées de l’extérieur sur un sujet par l’organisation du travail, par les modes de gestion et d’évaluation ou de direction de l’entreprise », on peut déduire que l’organisation joue un rôle important dans l’émergence du processus du harcèlement. C’est donc aux facteurs organisationnels qu’il faut s’intéresser.

En effet, les facteurs organisationnels sont les déterminants essentiels du harcèlement moral sur le lieu de travail. Pour lui, les changements organisationnels, les politiques de gestion du personnel, le style de management et les modes d’évaluation, d’encadrement et de direction peuvent constituer un facteur des comportements de harcèlement.

Parallèlement, Hirigoyen2est de cet avis et partage de ce fait la vision de Dejours lorsqu’elle affirme : « …il n’existe pas de profil psychologique type des victimes, il existe incontestablement des contextes professionnels où les procédés de harcèlement moral peuvent s’épanouir plus facilement. Ce ne sont pas seulement les milieux où règnent un fort niveau de stress et une mauvaise organisation, mais ce sont surtout les pratiques de management peu claires, où même perverses, qui constituent comme une autorisation implicite aux agissements pervers individuels ».

Elle insiste également sur le flou des pratiques de management et écrit « dans une organisation traditionnelle plus répressive, on verra d’avantage de conflits directs, alors que les conflits intériorisés et le harcèlement moral se rencontreront plus dans les types de management participatif et libéral, jouant sur la séduction et l’adhésion aux valeurs ».
Ainsi, de nombreux facteurs organisationnels sont présentés comme étant des risques potentiels de violence au travail.
En premier, les changements organisationnels sont cités comme le facteur essentiel dans l’émergence des situations de harcèlement.
D’après C.L Cooper et M.Sheehan5 : « les organisations à fin de faire face à la concurrence se retrouvent dans l’obligation d’user des méthodes tells que les restructurations, et ce bien souvent de manière agressive ».

Ca peut engendrer une augmentation de la charge de travail, un faible niveau d’autonomie décisionnelle et l’instauration d’un climat d’incertitude malsain et générateur d’angoisse.

En effet, la charge excessive du travail, les exigences de rendement accru et la gestion de la « flexibilité » des personnes, quelles que soient leurs envies peuvent constituer un facteur déclencheur du harcèlement moral au sein de l’entreprise. De ce fait, les salariés ont l’impression d’être « trimballés comme des colis », on leur fixe des niveaux de production et des critères de qualité à atteindre, ainsi que des échéances à respecter. Certains ont même le sentiment que les modes de management et d’organisation sont revenus à l’époque du taylorisme.

Aussi, aujourd’hui, les salariés estiment être en perte d’autonomie décisionnelle. En effet, ce faible niveau d’autonomie décisionnelle des employés qui « porte d’abord sur la capacité d’utiliser ses qualifications et d’en développer de nouvelles et, ensuite, sur la possibilité de choisir comment faire son travail et de participer aux décisions qui s’y rattachent »6, peut également favoriser le développement des situations du harcèlement moral.

De plus, les fortes exigences du milieu de travail additionnées aux réductions de ressources peuvent conduire à des situations de harcèlement moral au travail.

« De plus en plus isolées face à des objectifs individuels, les personnes au travail sont aussi confrontées à des exigences de conciliation des contraires (faire à la fois vite et bien) sans obtenir un appui suffisant de la structure qui les emploie pour y parvenir dans de bonnes conditions…Ce type d’organisation du travail ne conduit pas délibérément au harcèlement moral mais elle crée les conditions de son développement… ».

De même, les changements remarquables intervenus dans les modes de communication dans le monde de l’entreprise sous l’influence des nouvelles technologies et de nouvelles formulations (tels que les messages électroniques), modifient considérablement les rapports humains.
En effet et d’après Hirigoyen8, « dans la communication verbale comme dans les e-mails, on parle vite, on va à l’essentiel, on limite les formules de politesse, on ne prend plus le temps d’échanger » ce qui explique la dégradation des relations interpersonnelles.

Ainsi, les réunions sont rares, les salariés sont peu ou mal informés sur la situation de l’entreprise, ils n’ont pas la possibilité de s’exprimer ce qui peut conduire à leur isolement et leur méfiance « …le manque d’information… ainsi que l’isolement…génèrent de l’insécurité…un sentiment d’insécurité très fort peut conduire les individus à adopter des comportements de victimes ou d’agresseurs…» .
Aussi, non seulement les changements organisationnels sont à l’origine du harcèlement, mais la résistance de certaines personnes à ces changements.

Ceci peut s’expliquer non pas par la peur ou leur refus de la nouveauté, mais elle « peut être l’expression d’un mécontentement à l’égard de l’organisation ou du responsable qui veut introduire la transformation …, ainsi, le changement peut donc être un moment de règlement de compte qui s’exprime sous la forme d’un refus ou d’une non coopération ».

Ensuite, apparaissent les modes de gestion des travailleurs (l’ajustement des ressources au fonctionnement de l’organisation, les outils et pratiques du développement personnel). A cet effet, la gestion peut être responsable du harcèlement par incompétence managériale ou par absence d’un leadership.

Le type de leadership exercé dans l’organisation peut être considéré aussi comme un facteur essentiel, c’est le cas du leadership « autocratique » et l’application des modes rigides de résolution des conflits, ou au contraire l’absence d’un leadership ou la présence d’un leadership « laxiste » peut aussi permettre l’apparition de violences au travail.
Soumis à l’un ou l’autre de ces styles de leadership « les travailleuses et les travailleurs ne se sentent pas soutenus, pas valorisés, pas motivés par leurs supérieurs ». Les cadres perdent leur pouvoir auprès de leurs employés. Leurs décisions et recommandations sont souvent remises en cause.

Les conflits entre les collègues de travail peuvent être à l’origine d’une situation de harcèlement moral. Bien qu’ils soient fréquemment associés à un manque d’habilités de gestion, d’une organisation de travail mal planifiée, ils peuvent également survenir dans d’autres circonstances comme par exemple un système de motivation basé sur les menaces et la peur, un système de récompenses des comportements immoraux et indignes (promotion résultant d’une manipulation ou destruction de ses collègues).S’ils sont ignorés ou étouffés, les conflits risquent de dégénérer en harcèlement moral.

D’un autre côté, une rédaction floue de la description de fonction ou son absence peut générer des conflits et une dégradation des rapports de travail. En effet, une description claire des fonctions influence en premier l’organisation personnelle de son titulaire et par la suite l’organisation de l’équipe de travail.
A cet effet, une étude effectuée par l’office cantonal de l’inspection et des relations du travail (OCIRT)12entre 1999 et 2002, soulignent que plus de 50% des plaintes déposées des personnes souffrant du harcèlement s’expliquent par une rédaction floue du cahier des charges et une incertitude entourant la description des tâches.
A ce là s’ajoutent le rôle de la culture et le climat organisationnel qui ont été évoqué par D.Archer 13dans la problématique du harcèlement au travail. En effet, une organisation qui tolère le manque de respect des personnes, les incivilités et les impolitesses se dirige certainement vers des situations de harcèlement moral qui vise à forcer le départ de certains employés.

Ainsi, une culture d’entreprise basée sur l’intolérance raciale, l’inégalité des chances, l’absence de coopération, peut introduire des malentendus et des désaccords au sein de l’entreprise.

La multiplication de ces facteurs (le recours accru aux emplois atypiques « à temps partiel par exemple », l’augmentation de la pression exercée sur les travailleurs au non de la productivité et la qualité, la réduction d’effectifs, un système de communication déficient, les conflits interpersonnels…), peuvent introduire des malentendus et des désaccords au sein de l’entreprise, ce qui peut à son tour affecter les conditions et le climat de travail qui devient envahi par la peur, l’insécurité et l’angoisse favorisant un environnement de travail propice au harcèlement.

2. Les facteurs conjoncturels :

Le harcèlement moral doit être situé dans le contexte économique actuel, caractérisé par la concurrence accrue entre les entreprises, les changements organisationnels, les suppressions continues des emplois s’expliquant par une réduction des coûts de production et les coûts de la masse salariale.

Dans ce contexte global qui privilégie la logique de marché et les seuls droits de la libre entreprise, les travailleurs se sentent menacés de perdre leurs emplois.

En effet, cette passivité de l’individu face à son environnement professionnel caractérisé par des exigences de perfectionnisme de la qualité et de la performance, le conduit à une situation d’impuissance totale contribuant à son tour au développement du harcèlement moral au travail.

Tous ces problèmes sociaux incitent les personnes à garder le silence et accepter des conditions de travail pénibles pour survivre et par peur de licenciement.

 

Les réponses faces aux comportements de Harcèlement Moral

1.La réponse de la victime :

Deux réponses de la victime sont possibles :
- La première est l’inaction. Elle s’explique par une absence de réaction de la victime, elle préfère garder le silence malgré la souffrance qu’elle endure, en espérant tout cela est de passage et reste en attente d’une condition meilleure.
- La seconde réponse est l’action. En effet, comme il est difficile que la situation s’améliore d’elle-même, il faut que la victime fasse connaître sa situation le plus largement possible et trouver un soutien dans l’entourage (médecin du travail, collègues et représentants syndicaux) ou visiter un cabinet d'avocats spécialisé en droit du travail qui sont en mesure de donner des conseils pour une démarche offensive.

Ainsi, « se taire, se murer dans l’isolement n’est pas la meilleure des solutions, cela donne consistance au harcèlement. Le prédateur psychologique peut y avoir un encouragement à accentuer ses manœuvres, qui s’en trouvent facilitées. Cette forme de résignation facilite l’attaque et peut rendre suspect aux yeux de l’entourage ».
A cet effet, il ne faut pas hésiter à aborder le problème avec la DRH ou la direction générale à fin qu’elle prenne conscience de la situation, s’orienter vers ses collègues qu’on pourrait réunir des attestations et des témoignages prouvant les comportements malveillants.

Il doit rassembler le maximum de preuves permettant de clarifier la nature de l’agression vécue (traces écrites, témoignages, certificats médicaux..)

D’après (Thacker, 1996 ; Poil pot-Rocaboy, 2000) la réaction de la victime dépend de diverses variables telles que les caractéristiques de la victime, le lien hiérarchique entre l’harceleur et la victime, la durée et la répétition des actes agressives.

2.La réponse de l’organisation :

Parallèlement, l’organisation a deux stratégies de réponse :
- En premier lieu c’est l’inaction justifiée par la non prise au sérieux du comportement de harcèlement et le percevoir comme un conflit interpersonnel à disparaître avec le temps. Hirigoyen écrivait « on respecte le domaine privé, on ne s’emmêle pas, considérant que les salariés sont assez grands pour se débrouiller tout seuls ».

- Ensuite, apparaît la phase de l’action qui se caractérise par l’intervention de plusieurs acteurs tels que le médecin du travail, les représentants du personnel, les représentants syndicaux, la DRH….

Ce type de réponse est lié aux facteurs organisationnels(le style de management, les modes de gestion du personnel, le climat de l’entreprise, la culture de l’entreprise).

Ainsi, ces réponses que ça soit de la part de la victime que de l’organisation vont par la suite déterminer les conséquences du comportement de harcèlement moral au travail.

 

 
 
Marie-France Hirigoyen
 
 
 est docteur en médecine depuis 1978. Elle est aussi psychiatre et psychothérapeute familiale, et connue pour ses succès d'édition.

 

Je vous recommande de lire ce livre de référence :

 

Le Harcèlement moral dans la vie professionnelle

https://www.amazon.fr/Harc%C3%A8lement-moral-dans-vie-professionnelle/dp/2266116649

 

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